大腕们的“微”革命：把大象装进微信的冰箱里

　　微信时代，每个人都透过这扇窗看外面的世界。这时，很多拥有前瞻眼光的企业将视线瞄向这块尚待开发的处女地。时至今日，正当惊奇于微商的倍数出现时，总裁们早就把自己的大象装进了微信这台冰箱里。

　　好药师，第一个吃微信螃蟹的药店

　　从来没有一家医药行业公司跟微信跟得这么紧。

　　微信一开放新接口，测试新功能，好药师总是第一个冲在前面，通宵达旦地验证功能，测试BUG。当然，它的努力也有所回报——2014年5月底“微信小店”发布当天，好药师就成为第一个吃螃蟹的人，其微店第一时间随着腾讯官方消息的发布同步推出，瞬间引来大量关注。

　　在好药师的规划中，未来要利用微信盘活打通各个线下药店的资源，将现成的上万家药店门店都变成自己的网点。不久的将来，在家中微信下单，附近药店一小时内配送上门，或直接在药店中微信扫码购药等都会变成现实。

　　“事实就是我们认准方向，愿意花钱花人力去紧跟微信做这些测试。”好药师CTO王乐天说。

　　2013年12月15日，好药师悄悄开通了自己的微信服务号。

　　最初的目的是为了验证微信的各个接口和功能，比如支付功能、条形码扫一扫功能。一个月之后，支持微信支付的好药师服务号正式上线。

　　彼时的微信服务号产品功能非常简陋，可购买的商品也少，甚至没有购物车功能。之后，好药师开始逐步完善自己微信服务号的体验。2014年2月23日，好药师服务号第二个版本发布;一个月后，发布条形码扫一扫购药。这一功能好处在于，当用户家里的药吃完了，只需要拿空盒上的条形码扫一下，就可以通过好药师继续购买相同的药品。

　　微信提供的不仅仅是销售渠道，还是一个能帮助好药师建立自己生态王国的工具。好药师希望达到的目标是，将线上与线下统一起来。

　　我国目前大约有40万家药店，好药师的母公司九州通直接服务的有几万家，间接服务的有10万多家。好药师希望把这些数目庞大的药店纳入自己的生态系统，利用九州通的批发业务把货品送到药店，把药店作为离居民最后一公里的一个仓库。

　　这样的体系一旦搭建完成，将形成好药师独特的门槛。

　　未来，用户可以通过微信将自己的病情以文字、图片等形式发送给好药师，背后专业团队会即时给出意见。售后还可以跟踪服务，提醒用户按时用药等。

　　总之，有了自己的用户群，有了自己的门槛，才能成功形成自己可以掌控的生态系统。

　　联想总裁“开店”：把3万店铺装进互联网

　　2013年12月3日，联想高层的一个午餐会上，联想集团高级副总裁、中国及亚太新兴市场总裁陈旭东问联想中国区数字运营业务负责人赵海生：给我开一个微信店吧，要用多久能开出来?

　　赵海生说一个月左右。

　　但陈旭东说，移动互联网时代的速度应该用周计算吧。

　　午餐会后的12天，一个叫“旭de东东-抢!”的微信商城在“联想服务”的微信公众号上诞生了。这也是国内第一个“总裁开店”。

　　然而就在之后不久，一个事件警醒了所有联想人。

　　2013年年底，联想西南地区的一个经销商听说绫致用微信打通O2O(线上到线下)的案例，通过扫二维码可以沉淀客户。他非常兴奋，认为找到做电商的好方法。于是他将整个店铺全部铺设二维码。然而只放了一天，第二天就撤下来了。

　　他发现，顾客进店之后都去扫二维码，不愿现场下单了。不过联想很快想明白问题出在哪儿了——

　　引导顾客扫描二维码是为了给顾客增加服务价值，而不是为了直接沉淀顾客，这种直接大规模铺设二维码的方式显然太过生硬。这一案例的失败在于这位代理商没有理解用微信做O2O的真正用意，更重要的是，这是单个经销商单个店铺的行为，背后缺乏强大的系统支撑。

　　为了解决这一问题，联想的大微mall应运而生。

　　联想专卖店微信商城(简称大微mall)是联想在“联想服务”微信公众号上为全国的经销商建立的一个商城系统。联想初期先拿出三家经销商开设100家店铺尝试。三个月后，有500个经销商上线。目标一年之后实现2000家微店上线。

　　在这里，联想利用了微信六大能力，堪称完美地解决了微mall的互联网化问题：分别是解决了客流、粉丝、定价问题;同时发掘用户潜在需求;在最令人头疼的分账问题上，微信最后决定支持联想的大微mall体系，从支付环节开放分账接口。最后还完美地解决了渠道冲突问题。

　　由此走下去，联想微店由100家变2000家，变3万家，指日可待矣。

　　小米到唯品会：每个企业都是自媒体时代

　　2013年10月，唯品会一年一度的战略会议上，董事长沈亚当场“发难”：2014年唯品会来自移动端销售占比要超过28%。

　　这几乎是一个不可能完成的任务，在场的总监们都面面相觑。然而令人意外的是，2014年第一季度，唯品会移动销售占比达到36%，环比增长70%。

　　但沈亚还是不满意。于是在这一年7月的总结会上，他继续“发难”：移动增长的速度趋势虽然比想象中好，但唯品会犯了一个所有互联网公司向移动端转型都犯的错误：把PC端(私人电脑)的模式直接搬到移动上去。

　　沈亚这时候意识到微信作为移动时代最具代表性的社交应用的作用，但彼时的他对此还没有明确的思路。于是他将这一课题交给了负责公司品牌与公共关系的副总裁冯佳路。

　　早就意识到微信是个热门社交工具的唯品会新媒体部高级经理杨永燕此时给上司们发了一份邮件，试探性地询问：唯品会要不要开始做微信公众账号。令她意外的是，这封令她纠结的信发出后很快得到各个上司的回应，他们的意思很明了：立即启动。

　　不到一个星期的时间，唯品会的微信公众号便建立起来，几乎和其他企业一样：做推广带粉丝。

　　冯佳路认为微信时代，每个用户都是推销员不同，小米科技副总裁黎万强则认为“微信开启每个企业都是自媒体时代”。

　　2012年，黎万强接手了小米营销破局的任务。他曾尝试做一个约3000万元的广告投放方案，遭到雷军的拒绝。因此只好组建新媒体团队。

　　幸运的是，彼时的微信们正处在爆发前夜，小米借势而上，逐一拿下微博、微信、QQ空间等平台，成为粉丝经济运营的第一标杆。

　　2012年6月微信刚刚起步，黎万强发现它可能是一个机会，于是他让小米网的主管们停用了米聊，完全基于微信来沟通，并在之后的三四个月时间里，让团队进行了各种测试，来揣摩微信如何与企业新媒体运用挂钩。

　　最终，小米的直觉是正确的。亦或是说黎万强的直觉是正确的。

　　2013年2月开始，小米下决心抢占微信阵地。仅仅3个月，就收获80万粉丝。一年后，小米的微信公众号已拥有超过520万粉丝。

　　除了粉丝众多，另一个令人咋舌的数字是，小米微信公众号目前的微信支付月平均交易额已经破1000万元。

　　对于如此大能量的引擎力，唯一可能的解释就是小米对如何运营粉丝经济，已经到了炉火纯青的地步。很多企业开始学习小米，甚至直接照搬小米的营销玩法，包括它的海报与发布会PPT的风格，小米论坛与线下同城会的玩法。它们并没有深究小米营销背后的战略和思维，结果是东施效颦。

　　这场战略思维的核心就在于“口碑营销”。

　　黎万强在多个场合都提及这一点：社会化媒体的矩阵只是有效的传播渠道，但如果缺乏针对核心用户群的聚焦定位，以及不能创造出能够天天上头条的故事，就无法将口碑营销发挥到淋漓尽致。

　　其次，“参与感”已经不仅仅局限于小米产品和营销，而是渗透到公司的运营各环节中，成为小米口碑方法论的指导思想。

　　而“产品思维之上”则让小米的粉丝经济形成系统性的运营策略，成为一个令人尖叫的互联网产品。