奢侈品的“悼词”

　　“如果说最近三十年来奢侈品行业有了什么变化，那么唯一的变化就是大家眼里啥都没了，只有利润二字。”这是资深文化时尚记者戴娜·托马斯在她的《华丽：奢侈品何以黯然失色》中的一段话。这不仅是一本介绍、揭秘奢侈行业发展历程和人物轶事的书，这更是一本为奢侈品而写的悼词。当一个个家族经营的手工作坊，被流水生产线和商业运作所操控，奢侈品赖以立身的小众化顾客群、手工精致做工、高端的客户体验逐一失去，越来越多的奢侈品牌，似乎只剩下价格上的“奢侈”。

　　“LV整合法则” 开启了奢侈品的资本时代

　　“如果说最近三十年来奢侈品行业有了什么变化，那么唯一的变化就是大家眼里啥都没了，只有利润二字。过去，当这些大牌还是家庭手工作坊的时候，店主也希望盈利，可最重要的事还是生产出最优质的产品。当大财团开始进行收购，一切都变了，一种所谓的‘奢侈文化’取代了奢侈品本身，所有的东西都可以像棒球门票一样被收集。品牌的重点不再是生产出什么样的产品，而是它们代表了什么……”

　　这是资深文化时尚记者戴娜·托马斯在她的《华丽：奢侈品何以黯然失色》中的一段话，当中流露出深深的惋惜，几乎就是全书的感情基调。这不仅是一本介绍、揭秘奢侈行业发展历程和人物轶事的书，这更是一本为奢侈品而写的悼词。

　　在巴黎，她采访了全球最大奢侈品集团LVMH的掌门人伯纳德·阿尔诺(Bernard Arnault)，在他的推动下，奢侈品不再是以精湛工艺取胜的手工小店，而成为了大批量出货、被置于百货商场专柜出售的流行品牌;另一方面，不少濒临倒闭的品牌也借由他的力量起死回生。

　　从1987年到2011年，LVMH集团进行了60多项收购，持股了74家奢侈品公司。这些奢侈品牌中，很多都是以手工制作起家，以历史悠久而闻名。然而，商业化运作的核心却是规模化生产及销售。

　　在LVMH接手前的1996年，不再适应市场的Celine，亏损额已达1600万美元。此后，LVMH逐步让品牌的创始人和管理者出局，并采用了完全不同的经营模式让Celine起死回生。那就是：先挖掘出可供包装的历史——Celine品牌在1945年就已出现;然后将Celine的业务结构由服装为主改成以皮具为主，因为利润更高;最后，是将产品生产、销售周期从原先的几个月缩短为几周。

　　这些转变后来被总结为“LV整合法则”，包括LV、GUCCI都因此而走出困境。在收购的同时，LVMH集团也卖掉了48个品牌，其衡量标准只有一个，那就是盈利潜力。

　　与LVMH齐名的GUCCI集团，2004年在引入原联合利华总裁Robert Polet担任CEO时，公开表示希望向消费者传达“轻松愉快、可触摸、可抵达的品牌形象”。这在奢侈品行业内，被认为开启了奢侈品的资本时代，就是以逐利为品牌管理的核心。

　　在消费者之中，这样的转变备受质疑。“西方对奢侈品的传统概念，就是小众的，有历史文化内涵的，少而精的，手工定制的。流水线生产肯定与之矛盾。”上海富客斯集团CEO陆强说，这样的变化有得有失，得到的是更大的市场和更高的利润，失去的则是品牌的忠诚顾客和高端用户，而后者正是奢侈品牌维系的生命线。

　　流水线上的“豪门恩怨”： 当生意头脑战胜了匠人思维

　　如今已经真假莫辨的LV皮包几乎是“烂大街”的货了，消费着这个经典Logo的人们有几个会知道，在最早的时候，路易·威登是为法国的国王和王后制作行李箱的呢?直到十九世纪，人们出一趟远门都要耗掉起码一个月的时间，所以必须带上足够的衣物和什物，那时候的行李箱就是非常重要的配置，对其质量的要求自然也很严苛。路易·威登和学徒们亲手缝制的一针一线就是质量的保证;最高的褒奖不是天文数字的价格，而是王后的一句嘉许。

　　不可否认，发展中国家的代工厂让许多品牌褪去了象征地位的光环，但从另一个方面来看，这也是没有办法的办法：二战之后，欧洲的王室们被推翻的被推翻，保留下来的也不复当年的尊贵地位，短期内是无福消受奢侈品了;再加上生产技术的进步和分工、流水线概念的推广，手工订做行业的生存空间被大大挤占，奢侈品牌的店主们无一例外挣扎在生死边缘，这时候，接受资本家的收购是保生存的明智选择。阿尔诺为代表的生意头脑战胜了路易·威登等人的匠人思维，从此，“奢侈品”的定义发生了翻天覆地的变化：旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。

　　在戴娜·托马斯看来，如今的奢侈品行业，已经“不是生产真正奢侈的商品，而是要在削减成本的同时假装质量能够继续保持上乘。如果一个奢侈品，失掉它赖以生存的手工、原产地等情感因素，它的核心价值便失去。”

　　2011年3月，以43亿欧元的代价，LVMH集团收购了全球第三大珠宝品牌BVLGARI。这项LV近10年来最大的收购案，以曾多次宣称“给多少钱都不卖”的BVLGARI妥协而告终，却引发了时尚界一次规模巨大的讨论。

　　在一些社交网站上，很多BVLGARI的客户都在说，当流水线作业取代作坊和工匠，Bvlgari还是原来的BVLGARI吗?

　　“BVLGARI当年也宣称过‘给多少钱’都不卖。家族式经营毕竟已经落后了，当生存甚至亏本的压力越来越大，品牌又如何坚持传统的那一套?” 浙江一家奢侈品代理公司的老板郭伟告诉记者，而且，随着奢侈品商业集团的日益壮大，越来越多高端的奢侈品牌会成为商业化的俘虏。

　　以LVMH集团为例，该集团旗下有50多个奢侈品牌，其中最核心的品牌就是LV，LV是LVMH集团资金投入最多的一个品牌，也是集团最赚钱的品牌。一定意义上，LV支撑了LVMH的发展，集团用LV赚来的钱，再去扶植其他赔钱但足以抬高集团身份和有商业潜力的品牌。

　　“一个奢侈品集团，必须拥有赚钱的品牌，但也必须拥有代表最高端身份的品牌。随着平民化的加快，LV已经越来越不能满足后一个要求。”陆强说， 对奢侈品商业集团来说，再直接收购一个成熟的品牌，显然更加务实。“如果爱马仕被成功收购，那就又会重复LV现在的路线，这其实是一个循环。”

　　奢侈品的高姿态与亲民范儿：它针对的一定是今后能成为忠诚客户的那一群人，而不是只要负担得起这个价格的人就行

　　当一个个家族经营的手工作坊，被流水生产线和商业运作所操控，奢侈品赖以立身的小众化顾客群、手工精致做工、高端的客户体验逐一失去，越来越多的奢侈品牌，似乎只剩下价格上的“奢侈”。

　　“奢侈品具有非常强的示范效应，如果回到十几、二十几年前，你去欧美的奢侈品专卖店，店员很可能会询问你的身份和职业，然后说，对不起，我们的东西不能卖给你，因为你不是我们的目标客户群。”陆强说，这样的高姿态，对奢侈品百年来始终维护高高在上的姿态功不可没。

　　然而，并不是所有奢侈品牌都排斥商业化。这从奢侈品牌雄心勃勃的全球扩张计划中就可见一斑。例如，PRADA就计划在2013年底将零售店数量扩大到550家，截至2011年9月，其店铺总数为358家。

　　“如果店面增加一倍，供货量也要相应增加。所以，大幅扩张必然伴随着流水化生产。”陆强说。大多数奢侈品牌在面对中国二三线市场的时候，大多选择了粗放扩张的道路，“从这些品牌的扩张速度和服务上，很容易就可以看出，他们就是以捞快钱为目的，这意味着最快3年之后，就会有奢侈品牌出现‘品牌死亡’。”

　　对于奢侈品牌因大众化而没落，BOTTEGA VENETA中国区总裁高峰有不同看法。 “就连一直坚持手工制作的爱马仕，内部也进行过要不要推出更‘亲民’的产品的讨论，而且这种讨论已经持续了100多年。”高峰说，从奢侈品牌的角度上看， “大众化”的核心是如何与更年轻的、未来的潜在主力客户群更早进行沟通。在他看来，商业化运作，对奢侈品牌的传统也并非都是副作用，“有钱了，才有实力把手工、定制的那部分最高端业务维护并发扬光大。”

　　高峰曾于2004年至2008年担任爱马仕中国商务总监，创立起爱马仕在中国的销售网络。但他也承认，奢侈品牌培养年轻客户群的行为，还存在着严格、谨慎的过程，“针对的一定是今后能成为忠诚客户的那一群人，而不是只要负担得起这个价格的人就行。”