王玉君：山东高速的浓墨重彩

　　本刊专访山东高速集团总经理——

　　“站在新起点，实现新发展，迎接新挑战，勇破发展难题。”“十二五”期间，山东高速集团给自己出了一个大命题。对此，总经理王玉君称命题核心是“实现富员强企，将高速集团建成现代化、国际化、高效化、综合型产业运营和资本运营并举的‘三化一型’企业”。

　　据悉，由山东高速集团投资建设经营管理的青岛海湾大桥即将通车，山东高速集团正迎来一个全新的时代。特别是日前京福高速、威乳高速、潍莱高速注入山东高速上市公司已通过证监会审批，75.12亿元的资金注入规模，创造了山东省资本运作第一大单，也是有史以来高速公路行业规模最大的资产重组。曾为官员，如今是企业管理者的王玉君告诉记者，这其实“是一种突破和转型，企业的突破和转型与人一样，背后的支撑力一定是信念”。

　　结缘胶州湾大桥，预示着突破与转型

　　“21世纪是产融高度结合的时代，实体经济与金融产业要相互渗透、互为支撑，才能推动企业实现跨越式发展。”山东高速集团投资建设经营管理的胶州湾大桥建成通车之际，王玉君称这是一种缘分，“一个人能够与一个单位结缘，一个企业同样能够与一个大项目结缘，而且这种‘缘’预示着的是突破与转型”。

　　据悉，山东高速集团资产规模大、质量好、效益高、品牌影响力强，且拥有山东高速股份这样的上市公司和金融机构(农投公司、威海商行)等优势融资平台，资本运营基础扎实、条件成熟，特别是“以资本运营为核心”的集团扩张理念，使得山东高速集团近几年硕果累累，成就斐然。“经过几年的快速发展，山东高速已形成大交通基本格局。但目前看占领市场制高点，做到长远获益，仍是我们发展的根本。”

　　投资建设经营管理胶州湾大桥，是山东高速资本运营方面浓墨重彩的一笔。目前，集团投资、建设遍及全国22个省，中标合同额达400多亿元，海外投资建设基础设施项目遍布五大洲99个国家和地区，累计合同金额超过30多亿美元。“扩张理念的实施，体现出的是集团从单一高速公路运营管理，拓展到高速铁路、港口、城际铁路、城市轻轨等交通基础设施投资、建设、运营与管理诸多方面，必将为山东高速的发展拓出一片新天地。”

　　随着山东高速胶州湾大桥的建成通车，社会广泛关注其经营管理问题。王玉君曾在地市当过领导，基层经验丰富，清楚交通基础设施建设对民生的重要性。因此，他称胶州湾大桥的建成通车更大意义上是满足民生需求，带动周边经济发展，其次是助推山东高速集团的深度发展。关于大桥如何经营问题，他说这是早已定好的事情，山东高速集团获得了大桥25年特许经营权，在特许经营期内大桥与胶州湾高速公路捆绑经营，同时拥有大桥广告经营和旅游开发经营权，以及胶州湾高速公路广告经营权。“这样的方式正好与山东高速集团扩张式跨越发展理念相吻合，而且山东高速集团已牵手全球知名投资银行和基金管理公司新加坡CPG集团，双方将在投资建设和经营管理等方面展开合作，山东高速亦会把路换成钱，把钱建成路，然后再让路挣钱，走出一个发展的良性循环。”

　　资本运营：

　　不可或缺的商业面相

　　无论是在经济界，还是在高速公路业界，都对近几年山东高速集团资本运营出色的表现惊叹不已。对此，王玉君称资本运营是一种能力，但也是一种商业面相，对一个企业来说，这样的能力和面相所营造出的态势难能可贵。谁都知道，抓好生产经营是企业最基本的事，但作为山东高速集团，通过BT、BOT、投资主体多元化等广泛开展资本运作，把企业带入一个飞跃发展的空间，又是企业管理者睿智度的“高速式体现”。“目前，山东高速集团投资的长期固定资产项目主要靠资本运营筹集资金。通过资本运营发行长债，利用国家资本金、银行长期低息贷款，融资合作，合资控股、参股等降低建设成本。”

　　据悉，日前京福高速、威乳高速、潍莱高速注入山东高速上市公司已通过证监会审批，75.12亿元资金注入规模创造了山东资本运作第一大单，也是有史以来高速公路行业规模最大的资产重组。对此，王玉君称山东高速集团会一直把资本运营作为加快发展的先决条件，最大努力推进高速公路整体上市，加快推进投资主体多元化。在具体资本运作方面，他告诉记者要坚持“两个必须”，一是山东高速集团必须控股或相对控股，不控股产业就不是自己的，资产也就不能拢过来，品牌也就打不响;二是必须股权多元，资产变现。用变现资金再投新的好项目，实现集团既定“路换钱、钱建路、路挣钱、钱滚钱”的良性循环发展目标。

　　对此，王玉君用管理大师彼特·德鲁克的话向记者分析，一个企业不是由名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义。企业只有具备了明确任务和目的，才可能制定明确和可实现的目标。山东高速集团作为一个特大型企业，必须有明确的战略定位和科学的发展目标以及清晰的实施路径，从而指导企业实现又好又快发展。

　　“十二五”期间，山东高速集团要实现主营业务收入409亿元，利润总额71亿元，净利润53亿元，资产总额要达到2028亿元。为此，王玉君告诉记者，实现这样的目标就得要通过富有成效的资本运营，以“转方式、调结构”为主线，加快经济发展方式转变，确立“一体三元”产业体系定位，以发展公路、铁路、港口、航运于一体的“大物流”、城镇建设开发和资源储备战略的“大资源”、国际国内大宗商品贸易和先进装备制造业的“大制造”，从而构建核心竞争力强、产业协同度高的集团产业。

　　精细化管理体系，不是一个空概念

　　《齐鲁周刊》：据了解，面对扩张性发展，山东高速集团创新性提出了“精细化管理体系”这样的概念，您作为总经理，能详细介绍一下吗?

　　王玉君：目前，精细化管理在许多企业还只是一种理念，尚没有一套体系和模式可遵循。这也就造成了一些企业的精细化管理只局限在几个点和微观操作上，效果大打折扣。山东高速集团在学习和继承精细化理念的基础上，结合企业管理控制系统理论，创新性地提出了“精细化管理体系”概念和架构，将精细化管理思想与企业运营全过程结合，并通过自身实践，系统地构建并落实了精细化管理体系，取得良好成效。

　　山东高速的精细化管理体系，将管理诊断、战略定位、集团管控、组织架构、制度建设与流程优化等纳入管理，并突出绩效考核和全面预算管理的保障作用，形成了计划、执行、检查、处理的管理闭环。同时，强调系统性、体系性，将精细化管理概念和内涵进行延伸拓展，将精细化管理上升到集团战略高度不断完善，形成工作习惯，最后固化为企业文化。这样一步步发展，精细化管理体系也就不是一个空概念了。

　　《齐鲁周刊》：在胶州湾大桥施工一线采访时，感受到了精细化管理的魅力所在，就整个山东高速来说，“精细化管理与创新”是怎样一种情况?

　　王玉君：去年，山东高速集团开展了“精细化管理与创新年”活动，总体思路是围绕建设“三化一型”大企业集团战略目标，把握现代企业管理新趋势，以精细化管理为重点，以管理创新为突破口，夯实管理基础，增强创新能力，提升核心竞争力，推动集团又好又快发展。在活动过程中，我们制定了精细化的管理体系实施方案，详细规定了管理诊断、细化战略、优化管控体系、再造业务流程、梳理规章制度等体系内容。还注意加强精细化管理理念植入，打造深入人心的管理文化。同时，开展管理诊断，制定科学、详细的企业发展规划和管理体系，全面梳理现有规章制度，构建科学合理的制度体系。活动开展了一年，取得比较显著的成效，特别是企业发展目标更加清晰，发展定位进一步确立，内部结构更加合理，基础管理更加牢固，经济效益进一步提升。

　　《齐鲁周刊》：您说到了通过精细化管理，将“习惯”固化为企业文化，山东高速集团企业文化的主要内容和特点有哪些?

　　王玉君：企业文化是一个企业的精神。山东高速集团作为一个起步于交通行业的国有大型企业，所具有的是“特别能吃苦、特别能战斗”的交通人精神。近几年，随着集团的快速发展，其产业门类和市场领域不断拓展，从上到下，形成了“敢想、敢闯、敢干”的开拓务实精神。目前，集团发展进入一个新的平台期，企业文化建设坚持“以人为本”的原则，着力加强“人本、责任、精益、创新”等意识的培养。作为交通服务类企业，当然是立足服务人民、奉献社会，更加突出以人为本，突出大型国有企业的社会责任，使管理不断升级，永不满足，精益求精，不断推陈出新，以创新树品牌，以创新求发展，以创新提服务，以创新增效益，为山东高速集团实现“世界500强”的目标提供保障。