包楼军：在有限的空间里跳舞

　　专访济南爱尔眼科医院CEO——

　　在上任五年之后，济南爱尔眼科医院CEO包楼军才带领医院走进“有效盈利期”：“这是我的耐力，也是我的无奈，在有限空间里，舞步总得有所收敛。”

　　济南城的“下马威”

　　2007年，甫到济南的包楼军正赶上“7.18”特大暴雨，被惶惶雨水困在路边良久，最终只好在旅馆过夜。此后每次提及，包楼军都说这是济南给他的一个“下马威”。

　　彼时，爱尔眼科在全国已颇具名头，这家连锁式民营医院吸纳国际先进的医疗管理模式和经验，将管理人才与技术人才的有机结合，各连锁医院均实行 CEO负责制，医院CEO由专业的经营管理人才担任，有效促进了医院经营管理的专业化。同时，每家连锁医院均配备一名由眼科专家担任的业务院长，负责医院的医疗业务、质量控制、学术科研等工作，为医院的专业技术发展提供了可靠的保障。

　　经管专业出身的包楼军曾在长沙、上海等地的分院负责管理工作，所以当被调到已经成立两年的济南爱尔时，他希望能依靠之前的管理经验复制成功。

　　事实远非想象般容易。

　　“济南是全国最早开展眼科专业治疗和研究的地区，面临前所未有的竞争压力，运营成本超出预期。”包楼军发现济南、乃至山东人普遍温吞保守，难于也不乐于接受新事物。另一方面，他看到济南民营医院多且杂，以上世纪九十年代狂轰滥炸式的广告攻略为主要营销手段，路边发送的民营医院传单被丢弃得到处都是，但在专业修为上不甚了了，“某家民营医院三年改变三个专科，连广告语也是换汤不换药“，人们对于民营医院的印象堪忧。

　　这些始料未及的状况似那夜的大水般一波波冲击着包楼军的踌躇满志。“大剂量投放广告的营销模式曾获得过成功，很显然，民营医院并没有找到更好的方式，只好延续下去。”这也让包楼军看到了行业的浮躁。

　　上任五年，包楼军很是煎熬：“起初希望能够快速规模化，但爱尔眼科一直没有进入良性回报期，甚至处于亏损经营状态，直到今年上半年结算才实现‘微利’。”这时候，爱尔眼科在其他地区攻城略寨，在湖南，爱尔眼科已覆盖各个地级市;就连同在山东的菏泽爱尔也在建成的第三年走入盈利期。

　　“孙悟空画了一个圈，妖怪固然进不来，但唐僧也走不出去”

　　2009年，爱尔眼科登陆创业板试水资本市场，成为“民营医疗机构第一股”。

　　这对济南爱尔眼科最实质的影响无非是成为其宣传的重点元素：在大多数中国人看来，上市无疑是实力和规范的代名词。每当有人用质疑的眼光看待爱尔眼科，工作人员一句“上市公司”往往能使其卸掉一部分戒心。

　　同时，了解行情的人会发现，济南爱尔眼科的某些手术费用比公立医院的费用要低。以白内障去除手术为例，爱尔眼科手术价格只有其他公立医院的三分之一左右。这同样得益于连锁式的经营模式，“好比苏宁和国美，在同行业里既有品牌效应，也有模式上不可忽视的优势。”

　　“民营医疗机构有与生俱来的逐利性，这不难理解。”这一点包楼军倒是不讳言，但他也同时承认，虽然爱尔眼科引进了最先进的设备、人才，专业技术也毫不逊色，但与其他公立眼科医院相比，爱尔的积累并不够。

　　在刚刚过去的七月，山东省医院协会民营医院分会成立，包楼军担任副会长。

　　成立行业协会当然是好现象，但是却不能缓解尴尬。民营医院与民营企业的境遇一样，近两年，济南民营医疗机构投资几乎可以算是艰苦挣扎。其中固然有经济大环境的影响，另外其成本、竞争压力也更大。“窑头路上某民营医院开业半年便歇业了，门头还没改，每次路过都觉得感慨。”

　　据包楼军介绍，目前爱尔眼科的状态是“供大于求”，三五年内基本不必考虑扩大规模。相反，近来每段时间都有医院分院区建成，“这自然是公立医院跑马圈地的需要和过程，但某种程度上，这是挤压了民营医疗机构的生存空间”。

　　8月2日，省政府转发了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的实施意见》，山东将放宽准入范围，鼓励和支持社会资本举办各类医疗机构，参与公立医院改制，允许境外资本举办医疗机构，纳入医保定点范围。到2015年，力争全省非公立医疗机构的床位数和服务量占全省医疗卫生机构的20%左右。

　　“这也是好现象，政府鼓励社会资本办医。越是到基层越是阻力大，希望这次能贯彻落实下去。”包楼军认为目前民营医疗机构始终处于各项医疗保险的“体制外”，“许多患者将能否报销当做看病的考虑因素，爱尔眼科的‘体制外’身份无疑会令部分患者望而却步。”在政策环境造成的困境这一问题中，包楼军语焉不详，态度显然有所保留，但其言语间的不肯定透露出一些信息：“我们盼望着得到真正的公平，但公平似乎可望不可即。孙悟空画了一个圈，妖怪固然进不来，但唐僧也走不出去。”