对话柳传志

　　１１月３０日下午，偌大的武汉琴台大剧院也显出了尴尬。刚刚在法国获得“世界企业家”殊荣的联想集团董事局主席柳传志正在这里举行一场讲座，许多人找不到座位只能站着听。有人不顾主持者的指挥，纷纷抢夺话筒提问，使颇具魅力的柳传志人气更增。

　　面对本刊记者的提问，柳传志重点推介联想控股的一项非商业性投资计划——“联想之星”后，又说到了前不久去法国，对法国媒体问他欧洲失业率这么高，经济不景气应该怎么突破？他说“法国人聪明，自己想法子突破好了，欧洲人天天过着好日子，每天下午四五点钟还在晒太阳，再来埋怨中国人抢了你们饭碗的话显然不合适……”

创业到底需要什么

　　很早以前，当牟其中、储时健、倪润峰风光无限时，柳传志攥着一些外汇指标，从海外运回来一些电脑元器件，哐哐啷啷组装起来，便和他的联想跻身在那个年代的荣耀之列。

　　二十多年后，牟其中在监狱里度日如年，储时健据说蜗居在云南高原种棉花，而倪润峰不知去了哪里，有人说他躲到美国去了，只有柳传志站在灯火辉煌的主席台上，他的联想摇身一变，竟成了全球５００强一分子。
　　时间真是个奇妙的东西。昙花一现有瞬间惊叹，而３０年波澜不惊也特别令人感慨。同样的时代，同样的环境，甚至是同样的诱惑，许多人倒下了，柳传志却倔强地站在历史里。有人说，因为他有企业家的独特气质。
　　１９８４年，４０岁的柳传志开始创业。原因很简单，他说对自己的前半生不满意，“要体验一下人生价值，到底能干什么？”

　　跟大部分早年的创业英雄一样，柳传志经历了必然的痛苦和喜悦，当初喜悦的感觉已无处可寻，几次被骗的经历却在脑海中挥之不去。联想想从香港直接进口计算机，经联想汉卡汉化后再卖出去。本已跟国外代理商联系好了，但就在人民币换外汇过程中，多方筹集的３００万元货款人间蒸发。这笔款如果追不回来，面临的将不仅仅是破产。当时，柳传志说“就像日本电影中的横路竞二一下了懵了”。他从深圳到北京，终于在“骗子”家里堵到人时“恨不能拿板砖拍他的脑袋”。

　　“三个多礼拜像噩梦般的日子，”柳传志说夜里两点多总会被噩梦惊醒，心怦怦直跳。问题解决后好长一段时间半夜还会被吓醒。柳传志幽默地称，“后来，脑子考虑问题就不太灵活了，在海军总院调理了三个多月才慢慢变好……”

　　也许，不成功各有各的理由，而成功则有大体相似的必要条件。柳传志这样定义一个好的企业家：第一是目标高远，克服困难，绝不动摇；第二是有股子精神，“不服输才能创业成功”。马云，郭广昌，牛根生等也大抵如此。

　　
３７．５℃的造星计划

　　一位反复研读过联想创业史的年轻人质疑柳传志：在经济环境已发生大的改变，市场竞争越来越激烈的今天，创业之路能否复制？

　　柳传志称创业有点像“孵鸡蛋”。鸡蛋被孵化成小鸡大概需要３７℃的温度，在文革期间中国就是１００℃的温度，任何鸡蛋都活不了。“我们８４年创业时大概温度是４０℃，要生命力极顽强的鸡蛋才能活得过来，而现在鸡蛋差不多是３７．５℃，已经好很多了，这时其实已经是一个公平竞争的状况，尽管竞争的人很多，成长的空间也很大，应该是环境更好了。”

　　有一次，柳传志与中科院院长路甬祥交流。路甬祥面临“为什么中科院大批科研成果不能很好地转化为生产力”的问题，而拥有成功经验、深知创业困难和阻碍的柳传志简单地提供了自己的答案。一问一答，给了他无数“联想”。他觉得授人以鱼，不如授之以渔；联想经过多年发展，除具备了一些资金实力外，还积累下非常多的管理经验。那么，在给创业者提供资金支持的同时，能否再给他们提供更多管理上的帮助？

    于是，柳传志与路甬祥相约成立一所创业“抗大”。２００７年中科院成立了“中科院联想学院”，其中最核心的“联想之星”创业ＣＥＯ特训班由联想控股主导，通过“创业培训＋天使投资”，帮助他们成长为科技创业的明日之星。一位跟在柳传志身边的同事评价他，说到底“联想之星”计划与柳传志中科院的职业出身有关，他的３７．５℃造星计划也就是“培养人才、传道授业解惑，或许注定是他的一种普世情结；或许也将成为他坚持不懈的终身事业。”

创业要学会“拐大弯”

　　《齐鲁周刊》：作为联想控股与联想集团双重董事长，您如何分配个人时间和工作时间？

　　柳传志：首先声明，我不是一个工作狂。我期待着能把在联想集团的工作量减轻一半，把更多的工作放给他们去做就行了。

　　《齐鲁周刊》：您对当前宏观经济形势和创业环境怎么看？

　　柳传志：宏观谁都能谈，经济学家也能说，我也能说，但说的对不对那就是另外一回事了。我认为，目前经济环境出现不利的局面，对中国来说肯定是暂时的，因为我们有很多克服的方式。什么时候真的难度大了？中国人口老龄化出现的时候。所以，企业要好好利用现在的几十年，不但能够过去，而且能够扎扎实实在这个世界上把话语权争取的更强大一点。

　　我听刘永好说过，比如农民在城里面打工，他天天要吃肉，但一回到农村家里，一个礼拜才能吃一次肉，穿的衣服也不一样，整个消费结构是不同的。在这个里面，政府真的要把消费拉动作为一个主要突破口，城镇化逐渐解决的话，还是需要有大量的新领域出现，有大量花钱的地方，这就给许多小的创业者以特别好的机会。

　　前不久去法国，感觉他们的媒体才真是忧心忡忡，他们问我欧洲失业率这么高，经济不景气应该怎么突破？我说你们法国人聪明，你们想法突破好了，欧洲人天天过着好日子，每天下午四五点钟还在晒太阳，再来埋怨中国人抢了他们的饭碗的话，显然不合适。

　　《齐鲁周刊》：现在很多企业家对股权问题看得很重但却看不明白，您能否提供一点参考意见？

　　柳传志：这需要看企业家的追求目标，是一定要控制企业，还是说把这个企业做得更大。这决定你到底让不让，然后才是具体的谈判问题，还是看这件事情你到底想做成什么样的。黄光裕就是前者，即使在监狱里也不会放弃对国美的控制权。

　　《齐鲁周刊》：就你的实践来看，您认为企业的老总应该怎样做决策？

　　柳传志：我刚刚出来开始工作时，经常遇到这种事：有五个人找我谈事，第一个人没有谈完，第二个人上来了，第二个没谈完，第三个人上来了。我跟他们谈了一遍，回去一想，这五个人谈的事都不是我要做的事，渐渐明白原来事情确实是分重要而紧急。慢慢后来我能做到了，把重要而紧急的事尽量转化为重要而不紧急的事，这就是所谓的预见性。

　　联想的方法论里有一条叫“拐大弯”，就是很多事情是非常重要的，你想要做的时候已经变成来不及了，要付很大的损失才能做到，或者永远做不到。但如果你提前考虑了，设计了，今天就会拐过来。比如说现在苹果的Ｉｐａｄ的出现，如果联想集团早一点没有技术储备、资金储备或者是没有销售能力的储备的话，今天遇到这种情况真的会非常之紧张。再有一个像２０００年我们分拆，做了两个投资公司，这两个投资公司的成功，对联想集团这支主力部队在国际上能够站得住，而且那么大胆的搏杀起了关键作用，假定我作为他们的大股东没有这方面的支持，他们的一些创新的想法我根本不敢动，因为动了不是活就是死，这是一个不是零就是１，是一个很有风险的事情。

　　制订企业发展战略就要“吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的”。其实就是不停地做着手里的事退出来，退出画面，静静地去思考：现在做的事，跟你的根本目的有什么关系？曾国藩有个习惯，每打完一场仗要点完一炷香，冷静地对着香默默思考一遍，做着这个事的同时，再去想想格局高度的事，更重要的事，这慢慢变成更有预见性的做法，这会让企业不会临时手忙脚乱。总而言之，要把非常重要的事情由紧急的化为不紧急的来做，企业才会做得更好。