本刊专访济南华联商厦集团股份有限公司董事长李茂年——“魔鬼”

　　放眼泉城商界，曾经的“五朵金花”几多凋零，而济南华联集团如今却依然枝繁叶茂。“背景没有显赫之处，位置更无地利之优；外有沃尔玛、家乐福等强敌进逼，内有银座、家家悦等对手围攻，华联在夹缝中左冲右突，成就了‘本土超市第一品牌’的名号。”近日，济南华联商厦集团股份有限公司董事长李茂年接受本刊记者采访，称企业要不想成为“楼脆脆”，一切都得从“练内功”开始。

 

理性，也得冲动

　　风风雨雨１４载，如果让华联选择一个最重要、最具代表性的年份，不是成立华联商厦集团股份有限公司的１９９５年，而是２００２年的那个秋天。

　　“那一年９月份，嘉华购物广场及华联超市开业，这在华联发展史上是至关重要的一步棋。”在李茂年的记忆中，引入超市这一新兴业态是最明智、最正确的。“这步棋解决了两大问题：此前华联规模较小，功能配套不足；华联一直是传统的百货店经营，没有超市。这种‘百货加超市’的经营模式奠定了华联健康发展的基础。随后华联商业街开街，造就了泉城第二条商业金街”。

　　在业界，李茂年是有名的“理性派”，但有时候看到机会也很冲动，恨不能一下子发展起来。“我时刻提醒自己，任何时候、任何情况下都要保持清醒头脑，即使‘冲动’也得结合实际。”这几年，李茂年看到周边很多竞争对手不经过科学评估和市场调查，就盲目地过度扩张，最终酿成了“先天不足”的被动局面，分析之后他称那“像地基没打牢就疯狂加高的楼，倒塌是早晚的事”。

　　“在开店数量上，我们没有什么硬性要求，绝不追求表面繁荣。但一旦看准机会，也绝不手软。”在李茂年的眼中真正的机会并不多。上世纪９０年代末，超市这一新兴业态在全国铺开并迅速扩张，这让李茂年眼前一亮，并迅速决定抓住这一机会。

　　２００２年，华联超市开业。

　　为让华联在涉足超市之初便具备强大适应力和竞争力，李茂年做了一番精心准备。“那时我每周都要去大润发等超市进行调研，有时一周要去两三次，看看人家是怎么做的，自己到底缺了什么。”一次，李茂年在一超市看到许多人用新奇的眼光看琳琅满目的货架，“那‘新奇劲’像是在看一件从没见过的玩具，虽然看得比买得多，但做商业人气最重要。人气聚久了，商业发展当然快。”

　　于是，李茂年将“拿来主义”贯穿于济南华联发展中。

　　“如今济南华联已有了１３家超市和３家百货商场，经营面积超过了２０万平方米。”李茂年告诉记者，今年济南商业多利好，“全运会、园博会是个契机，西客站的开建、棚户区的改造等，也为我们创造了机会。机会来了，当然不能等闲视之。”

　　据了解，今年济南华联抓住机会在发展，１—８月份实现销售额２０．７亿元，同比增长了２９％；利税达９７９１万元，同比增长２４％。同时，华联超市还成为了全运会全运村和媒体村的唯一指定零售服务商。

“别人不一定是狼，我们未必就是羊”

　　《齐鲁周刊》：去年以来，金融危机让很多企业收缩了战线，华联却“逆势而动”，你们是出于何种考虑选择继续扩张的？

　　李茂年：在这种经济形势下，保持清醒头脑至关重要。考虑到金融危机的影响和当前经济形势，我们已决定主动适当放缓今年的开店速度——把原本开６家店的计划调整为３家，取消了两处１万平方米新店的布点计划，暂缓实施一个投资亿元的建设项目，集中精力先开设位置更优、面积更适合的门店。

　　“寒冬”来了，大家都要准备好过冬的棉衣，对于企业来说，“棉衣”就是现金流。此时过度扩张，无论从市场还是从投资角度看，风险都很大。华联扩张选择的是投资风险和受金融危机冲击相对小的超市。但从另一角度看，现在又正是扩张的好机遇，因为成本相对较低，好店址会更容易选到。因此，济南华联选择的是主动“调速”。

　　《齐鲁周刊》：注重细节是华联成功的一个重要因素，能介绍一下这方面的情况吗？

　　李茂年：我有一个比喻：“‘魔鬼’存在于细节之中。”早在２００２年，我们就推出了“尽善尽美零缺陷服务”。我们的《营业员服务规范》中这样要求员工：“凡我公司售出的商品，要做到退和买一样热情，做到不计较金额大小，不计较态度好坏，不计较经手人在与不在，不计较买者、卖者是谁。要优先接待退换商品的顾客。”

　　我们在商场内还安装了两部观光电梯让顾客直达购物区，专门对华联各个门店的卫生间进行了全方位升级改造。卫生间虽小，却最能影响顾客购物心情，最能体现一个企业的细节功夫。

　　《齐鲁周刊》：最近济南零售业出现了一些变化，威海家家悦在济南的首家超市已经开业，烟台振华超市也开始进军济南，还有英国的乐购等。您如何看待这种复杂的竞争局面？

　　李茂年：从某种意义上说，竞争是好事。回想一下，如果没有９０年代沃尔玛等国外零售业进驻中国，也不会有今天本土零售业的繁荣。其实，我们也一直在同行中树标杆、找差距，每个环节都会对比，这个过程对于我们提升整体实力有很大帮助。

　　我们当然会有应对目前复杂竞争局面的信心和措施。我想“别人不一定是狼，我们未必就是羊”。最近几年的事实证明，外资零售在济南还没有形成气候，而本土商场近几年反而取得了前所未有的进步。华联就是最好的例证。

　　虽然洋巨头在某些方面强于本土商业，但本土商业有提前占据好位置、熟悉当地消费习惯的优势。事实已经充分证明，只要本土商业能调整好定位，提升管理水平，活下来甚至实现大发展就没有问题。那些死去的企业，恰恰有先天不足的毛病。

　　
济南之外的华联“蓝海”

　　《齐鲁周刊》：华联这些年能保持足够的竞争力，关键是创新。能介绍一下这方面的情况吗？

　　 李茂年：因为超市和百货商场的管理流程完全不一样，要想把超市做好就必须采取现代化的、与国际接轨的管理模式。目前，我们正在和６家以上的咨询管理公司进行合作。合作是全方位的，将全面提升济南华联的竞争力。为此，我们的投入将在３００万元以上。

　　看起来企业花了一些钱，但获得的效益将远远超过投入，这也是我们在金融危机大背景下缩减很多开支，却多花钱与咨询管理公司合作的主要原因。当初建设嘉华购物广场时，华联决定在地下一层开设一家大超市，此前我们没有任何超市经营经验。为此，我们聘请了深圳一家有外资背景的专业公司做“外脑”。华联超市由此“起家”，没有这一步棋，也就没有华联超市的今天。当初的投入，才使我们有了今天的回报。

　　《齐鲁周刊》：听说华联要寻找属于自己的“蓝海”，“蓝海”在哪里？华联下一步的目标是什么？

　　 李茂年：其实，华联超市目前的模式就是我们的“蓝海”之一。今后，超市将被放在华联发展的第一位，第二位是百货，因为百货商场的投资大、回收期长，风险自然也很大。我们的超市不同于沃尔玛等大型超市，经营面积主要在５０００至１５０００平方米左右。近年来，华联超市主要以这种模式为主，已探索出一条属于自己的路子。

　　华联的另一个“蓝海”是在济南以外。华联三年之内将基本完成在济南的布局，同时将向山东及山东以外符合开店要求的城市“进军”。在形式上，可能会寻找战略合作伙伴。

　　“走出去”并不意味着华联将出现“大膨胀”。在华联，有一个“铁规”，即在华联的店中必须７０％的店有较好的赢利能力，否则将关掉不赢利的店。企业发展速度必须与自己的承受能力相符。像前不久上海出现“楼脆脆”问题，就让我们很警醒。企业不想成为“楼脆脆”，就得练好“内功”，打好地基，否则不会做强，也不会做大。