我会软弱但不摇摆 不做改革牺牲品

　　在我40岁以前，用现在的话讲应该是人口红利最大的时候，给点工资就会努力干活，但为什么力量全使不出来呢?就是因为那时中国成天在搞阶级斗争，忙着开会，大家最重要的是上班不能请假，或者是开政治讨论会。当突然间国家说要以经济建设为中心，把人放出来，那人是什么心情?

　　国家改革了，这时候感觉特别好，跟着就是释放出了大批的人，“傻子瓜子”什么的全都是在那时候释放出来了。最近这些年，情况就有点变了，变的是什么?是整个国家的，我觉得空气干燥，人和人之间，政府的公信力在减低，老百姓心里头也很容易起急，有很多事看了心里头紧张。

　　联想实际上就是在中国改革的环境中，不停地适应环境。大环境合适时我们就努力发展，大环境不适合时我们就努力给自己创造一个小环境，小环境也不行了，就待着不动，我绝不越过红线，绝不越过雷池，这样才能保住命。

　　我只能服从环境，从来没有想过要给环境动个手术什么的，我没有这样的雄心壮志，也不敢。这就是软弱的地方，不摇摆的地方就是说永远知道不会做那个，有的人做的那个事当时很勇敢，他觉得不怕死，实际上是他不知死，不知死跟不怕死不一样，谭嗣同革命失败被抓，然后说杀了我，快哉快哉，我豁出去了，我知道这结果，那叫不怕死。不知死的人是不知厉害，一弄完了就怂，我是经历过各种情况，知道死，也怕死，所以就软弱了，但绝不做过头的事，这就是软弱不摇摆的意思。

　　大的环境改造不了，就努力去改造小环境，小环境还改造不了，就好好去适应环境，等待改造的机会。我是一个改革派，之所以到今天还算成功，因为我不在改革中做牺牲品，改革不了赶快脱险。

　　对一些民营企业来说，老板把企业办到一定程度，真要继续大办时，就有了两种做法，一种是自己接着做，一种是请职业经理人，但当职业经理人的价值观跟你相同，德才兼备时，老板如果有心胸的话最好把他也变成主人，是主人和不是主人做事不一样。在联想集团顺利返回到成功路上后，我又退出来，请杨元庆先生做。

　　请杨元庆当董事长和CEO重要的是他自动不是我要求的，但我希望他能那么做，他贷款几十个亿买了联想8%的股份，成为联想第二大股东，这我就放心了，就可以放心去做别的事了。杨元庆真的是带着他的团队以主人的心态在设计战略，在带领队伍。

　　一个企业第一要务是先活下来，比如像我1984年办公司时，全球除了IBM以外，第二、第三大的大概是王安和DEC(美国数字设备公司)，这些公司今天全没了，没了的原因是他们都想引领潮流，不想走PC路。1994 年、1995年、1996年前后，联想电脑在中国有一定地位时，各方人士包括政府也极力希望联想进入到核心技术，我坚决不让，因为兜里一共那点钱还不够人家零钱的1%。

　　当年我们并购IBM的PC，大家都为我们叫好，实际上鼓舞我们的都是勇气，而不是相信我们能成功，但毕竟我们成了。成了以后就在我从联想退下来的那一年，到年底的现金流大概有40个亿美元左右，但一半以上你得保证业务运行，真的要投在新技术领域里边的时候就要考虑清楚，投下去后下边怎么做。比如三星今天做了显示屏以后，一共投了多少钱?它怎么来的?

　　把这个账算明白才能去做。我坚决希望元庆他们将来在技术上能有更大突破，但一定要把事算得更准确。我跟任正非先生比，不如人家的地方就是任正非比我敢冒险，他确实从技术角度敢往上登，我领着队伍行走50里就安营扎寨大家吃饭，接着再往上爬。

　　我什么人带什么人，杨元庆大概也是这种算计透了才做事的人，另外还有一个道理就是一个企业，像三星能力比较大，不仅做了电脑，还把电脑手机肚肠子里边的东西全做了，所以利润丰厚，但确实也冒了很大风险。我们到底有多大能力，怎么具备那些能力去做，我觉得应该想明白。

　　那天在达沃斯参加会议时，我到各个会场转了一圈，大概有60几个会场，全都在开会，几乎没有一个会场不谈论中国问题，未必是好话。我们现在希望嘛呢?希望人家说好话?即使人家说你好话又怎样?中国的企业实力和企业诚信程度，在世界上都代表着中国，代表着中国的正面形象。因此，企业要按章纳税，让国家能够有钱，当然我们希望国家把钱用好，要不然交钱心里也不舒服。

　　作者简介：

　　柳传志 中国著名企业家、投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。2000年被《财富》杂志评为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月，其卸任董事长，担任联想集团名誉董事长兼高级顾问。