吴晓波：大公司的烦恼病

　　很多人都错误地认为：大公司的烦恼会更高级些，其实这是个误区。所谓麻雀虽小，五脏俱全，公司经营所遵循的，永远是最基本的原则。创始人精神的传承、接班人的选择，这依然是大企业们最关心重视的问题。

　　公司有大小，管理无高低

　　《齐鲁周刊》： 从《大败局Ⅱ》托普、顺驰等案例中，您得出了这样的结论：绝大多数公司的失败，都是因为忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。您这里定义的“管理的本质”是什么?

　　吴晓波：公司规模有大小之别，但管理并无高低之分。很多人都错误地认为：大公司的烦恼会更高级些，其实这是个误区。所谓麻雀虽小，五脏俱全，公司经营所遵循的，永远是最基本的原则。

　　比如说现金流问题。在《大败局Ⅰ》关于秦池的案例中，最后把这个标王逼到绝境的，其实仅仅是391万块的瓶盖款，正所谓1块钱逼死一条壮汉。但到了《大败局Ⅱ》的顺驰案例，还是死在现金流上。因此从本质上讲，这两家企业的败落并没有区别。

　　再比如，企业经营应追求稳定发展，激进式的成长往往藏着巨大危机。但要明白这个道理，史玉柱的巨人，和孙宏斌的顺驰相隔近十年，却都付出了同样的代价。

　　这些例子数不胜数。我曾总结过中国企业失败的4个基本特征，他们分别是：经营冒进、战略迷失、宏观盲视和政商破局。

　　“制衡”与完整

　　《齐鲁周刊》：吉姆·柯林斯在其《基业长青》一书中曾指出，那些伟大并长盛不衰的公司，创始人的理念总是能够得以传承。您认为，创始人该如何选择和培养自己的接班人，让自己的精神和理念得到传承，从而使企业基业长青?

　　吴晓波：的确，接班人问题是今天中国所有公司面临的最大考验。我曾说过，中国到今天，还只是一代企业家，正是指这点。

　　但接班人问题又是一个非常技术性的问题，且企业性质的不同，所面临的考验也迥异。民营企业，尤其是家族企业，最大的考验可能就在于如何对继承者进行培养;国有企业可能是如何选人的问题;而跨国公司，更多的是制度间的制衡。但不管何种，对创始人精神理念的传承都尤其重要，就像柯林斯说的那样。

　　《齐鲁周刊》：民企接班有哪些模式可供参考?

　　吴晓波：许多意欲让子女接班的企业家的做法是，创始人很早就让子女介入公司事务，有针对性地培养，一步步树立起其在公司内的威信，为最终接班铺平道路。但这种“子承父业”的模式存在很大的不确定性。假如子女能力不够或者子女对家族事业不感兴趣，强行让子女接班对企业无疑是一场巨大的灾难。

　　正是因为这个原因，很多类家族企业在交接班上进行了新的尝试，其原则是：家族成员控制公司股权，确保公司的所有权不致旁落，而在企业经营上则交给职业经理人去打理，然后再引入外部董事进行监督。这样所有权、管理权和监督权“三权分立”，互相制衡，这不失为一种好的管理模式。

　　这种模式其实在东南亚和香港地区都有成功案例，马来西亚的李光前家族、香港的李锦记，都是遵循这一模式，实现了各司其职，避免公司内部因为争权夺利而四分五裂，从而达到基业长青的目的。这种模式带有很强的中西融合色彩，既保证了一个家族产业的完整性，又借鉴了西方政治中“制衡”的观念，各取所长，相得益彰，这应该是中国民营企业进行第一次交接班时可选择的范式。

　　在一个小时内任命新CEO

　　《齐鲁周刊》：到二代、三代交班时，这种范式还能否达到基业长青的目的?

　　吴晓波：从长远来看，中国企业应该也必将完全走向职业经理人治理公司的阶段。

　　以IBM、福特汽车等知名企业为例，它们早期也都呈现出明显的家族企业特色，都是子(孙)承父业，也都开创了辉煌的局面。但不过三代，都彻底放弃了家族传承，引入职业经理人进行公司治理。到今天，沃森家族和福特家族都几乎完全淡出了企业。之所以放弃家族产业，是因为只有这样，才能不断吸引优秀人才进入企业，从而保证企业适应时代的发展，不至于让伟大的基业毁于一旦。

　　一家优秀的企业要想存活久远，终归是要变成一个社会的整体财富。想明白这一点，许多中国第一代的企业家应该能够做到心下坦然。而在我看来，中国企业的第一次交接班，以中国企业家的智慧都能以不同的方式顺利解决，从而兼顾各方的利益，这不是什么难事。难的是未来的交接班，企业是否建立起有效机制，以确保选出优秀的领导者。

　　曾有人问“世界第一CEO”杰克·韦尔奇：“如果你突然遭受意外，谁能领导GE?”杰克·韦尔奇回答：“如果因为某个突发事件，我不能继续领导公司，公司董事会可以在一个小时内任命一位新CEO。”

　　我认为，这种“可以在一个小时内任命新CEO”背后体现出的人才储备能力，才是中国公司未来真正应该努力的方向。