丰田章男：我是委屈的

    近日，丰田召回门事件震惊世界。其掌门人丰田章男和传统的日本企业家不太一样，他选择的是直面危机而不是回避。

    从某种意义上来说，他也是典型的日本乃至世界所谓大企业病的受害者，一场原本并不离奇的召回事件，硬是在一次又一次错误的危机处理当中演化为一场信誉危机。是日本等级森严的内部汇报体系拖延了时间？还是过于迅速的扩张让它难以在每一个角落复制它的严控体系？

 

大企业病的受害者

    记者：最想对中国消费者说什么？

    丰田章男：中国消费者是不可替代的，我本人曾负责过中国的事业。我听说，在中国有些消费者对于他们乘坐的品牌中有我的名字的车感到不安，对于这些不安，我们也希望能够直接的对消费者进行说明，真实的情况是怎样的。其实，更多消费者能够安心乘坐我们的车，就这点我希望能够直接的做说明。对于消费者在丰田汽车质量方面所具有的不安，我比谁都应该承担更深刻的责任，对此我表示深深的歉意。

    记者：有人认为并非只有丰田一家才会出现这样的问题，但偏偏丰田这次撞到了枪口上。你觉得委屈吗？

    丰田章男：从去年７月份我成为丰田汽车公司的最高管理者，对于现在及过去出现的问题，所有责任都和我有关系。在最近反复发生的召回问题中，我们也学到很多东西，同时也觉得绝对不会说仅仅停留在解决目前出现的问题上，我们更重视从现在的问题中学到更多东西，让消费者觉得丰田还是很好的企业。能够实现这点，也是我作为最高责任人的职责所在。

    换句话说从危机当中能够学到更多东西，作为最高责任人，一直维护公司的员工们其实也是在给予我们很大的支持的。消费者也给了我们很多支持，在这些员工还有消费者给予我的支持的基础之上，虽然我一个人的力量是非常有限的，但是我还是愿意全身心的投入，带领公司进行改善。

    记者：探讨一下这次召回危机的原因，我概括大概这么几点：第一质量本身的问题，第二可能是日本大公司文化的问题，第三是公司因为扩张速度太快，对质量控制不够严格等等。

    丰田章男：其实是很多原因纠结到一起导致现在情况发生的。如果说最主要原因？第一点，由于急速的扩张，我们一直非常秉承的一点是造车先育人，这样一个理念没有得到很好落实，换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养速度，由此导致一些问题的发生。同时，在我们造车的环节中，生产出高品质的车辆，对于制造有长久以来的优先顺序，正像刚才所说的，第一位产品的安全，第二位产品的质量，第三数量，第四成本，最近一些年，在优先顺序上出了一些问题，公司内部可能有一些人过高的评价了自己取得的业绩，也有外部公司对我们提出了相关的质疑，这些情况也是导致问题发生的原因。

三流汽车进中国？

    记者：有一种流行的说法，说日本企业生产的最好的汽车都留给日本，第二流的汽车出口给欧美，三流的才会到中国。当然这种说法不一定是事实，在实际召回过程中，你能确保中国消费者完全和美国消费者得到同样的服务吗？ 

    丰田章男：其实，汽车是由道路来创造出来的。在中国、美国、日本、欧洲，道路情况都是不一样的，使用环境也是不一样的，包括用户具体操作车的习惯都有不同模式。虽然有些是全球车型，我们会结合不同地域的情况创造最适合当地情况的车型，以这种形式进行生产。

    我常举这个例子，就像吃中餐一样，同样都是一道菜，在不同地区菜的味道是不一样的，比如麻婆豆腐，在中国吃、在日本吃、在美国吃都叫麻婆豆腐，但是味道是有所不同的，把汽车和饭菜做比较，可能不严谨，但是我们还是希望能够让大家理解的是我们汽车的制造，是结合不同地区、不同道路情况、不同消费者、不同的使用环境条件之后再进行生产制造，对于汽车厂商来讲，我们跟供应商一道进行不同产品的研发，针对不同地区，我们也有不同的供应商，不同地区供应商会结合当地的实际情况开展研发工作。在此基础之上，针对不同地区的供应商给予评价，确实发现很多地方都有非常优秀的供应商存在。

    我本人非常热爱汽车，我也是非常优秀的试车手，我希望让更多的车能够跑在更多道路上，结合不同地区的情况，让汽车也有当地的特色，通过这些调整，能够创造出更符合当地需求的汽车。同样，作为一个汽车人，我不仅仅了解到驾驶汽车的乐趣，同时对汽车带来的恐惧感也是深有感受的，作为一个专业的试车员，我也希望对于专业司机和一般消费者之间能够起到桥梁的作用。

    记者：你在美国向公众道歉和解释，这次又在北京对中国公众进行道歉和解释，您下一步准备去欧洲吗？如去的话准备说什么？

    丰田章男：最近几个星期，几乎都是明天行程都定不下来的混乱的状态。在混乱状态情况下，很多人给我了大力的配合。首先对我来讲就是在美国所学到的东西以及在中国所学到的东西，先把这些东西带回日本，然后可能再次启程。