李茂年：不做被“收买”的人

　　近年，济南本土零售业接连遭遇外来零售业围追堵截，曾经的“五朵商业金花”渐渐凋零，惟有济南华联还像“孤独战士”在本土零售业中苦苦坚守。尽管对于这个评价，济南华联集团董事长、总裁李茂年并不完全接受，但许多人依然这样认为。

　　“六大弊端不克服，就谈不上创新！华联当年曾经深受其害，创新的第一步就是从革除当年的弊端开始。”巴菲特说潮水退去才能发现谁在裸泳，当李茂年把“六大弊端”抛在桌案上，就给了华联潮水退去的语境……

“济南本土商业不是羊”

　　３月１６日，李茂年站在济南大学的演讲台上，台下坐着的是数百名经济专业的大学生。偌大的大厅里回荡着一场关于中国现代零售业管理的讲座。在学生看来，讲台上坐着的是一位“塑造了济南本土零售业奇迹的人物”。因为十几年来，当济南零售业的“五朵金花”渐渐淡去，华联在众多外来零售业中稳稳占据一定市场数年。

　　“这位被同学们认为颇有一些‘零售英雄’色彩的人物演讲得足够专业，也足够细致。”忆起当初的演讲，济南大学的老师如此说。

　　华联的发展历程在李茂年口里说出来轻松淡定，但一段华联的发展史正是一段济南零售业的发展史。

　　李茂年认为，自己真正意义上开始经营现代零售业，是从一次革新开始。这次革新，便是对国企六大弊病的总结。

　　上世纪９０年代初，当华联处于传统的国企阶段时，李茂年整日琢磨：华联身上体现出来的老国企的弊端到底是什么？

　　“最终归结到反腐败问题。”李茂年在一次大会上狠狠甩出这句话，也是给自己提出了更大的挑战，他说华联的六大弊端，其一是规章制度如一张废纸，领导讲话说了白说，政令不畅通。制度执行不执行无所谓，讲话和要求贯彻不贯彻无人管，有部署无检查，人人害怕得罪人。其二是企业不是一个核心，而是由无数大大小小的核心组成。谁是部门经理，地盘就归谁了，别人谁也不能插手。其三是责任心差，管理既不追根究底，工作也不到位。其四是权和钱交易，权和人情交易。其五是机构设置复杂，闲散人员较多。现代企业要一个人做的事，在老国企至少要两个人甚至更多人去做。其六是用人机制落后和分配上的平均主义以及对违纪人员的过分宽容。

　　“六大弊端不克服，就谈不上创新！华联当年曾经深受其害，创新的第一步就是从革除当年的弊端开始。”巴菲特说，潮水退去后才能发现谁在裸泳，当李茂年把这六大弊端抛在桌案上，就给了华联潮水退去的语境，没有商量，只有改制和发展。

　　华联每年通过培训公司注入诸多的精华，２００２年，华联在多年实践创新基础上，提炼、归纳出了以现代企业制度、现代经营理念为核心的企业文化理念。

　　一连串现代零售业的改制在华联内部轰轰烈烈：重金聘请专业管理咨询公司进行人力资源的调研和绩效考核体系的重新设计，彻底打破原有单一的考核体系，建立了有效的薪酬机制、员工培训机制等激励体系；与公司经营层签订了为期两年的岗位目标责任书，把各项目标细化分解，使之更加明确，做到以业绩论英雄。坚持复制优秀，挪移外来零售业的先进业态形式……

　　这些发生的时候，外来零售业正在济南攻城略地，济南本土零售业的“五朵金花”正在慢慢凋零，宛如一场天平上的较量。天平的这一端，联系着国际知名咨询机构麦肯锡的预言：未来３至５年，中国零售业的６０％将由３至５家世界级零售巨头掌控，３０％由国家级巨头控制，而区域性商业巨头所占的份额只有１０％。天平的那一端，是作为济南人对于本土零售业的期待和情感。

　　“在济南，外资加上台资零售业所占市场份额不足４０％。在中国，所有大中城市零售市场，外资所掌控的份额不及５０％，国际公认的８种商业业态，外资未介入的有５种之多。”预言破灭了，“未来中国零售市场，谁是狼、谁是羊我不敢妄断，但今天至少可以说，济南的本土商业不是羊。”李茂年语气里包含更多的是淡定。

　　　　
不做被“收买”的人

　　李茂年的案头放着很多经济管理类书籍，他说书的力量可以推动一切，“每天晚上读两个小时，只要不睡觉就是在读书。”

　　“凭感觉做事、拍脑袋定盘的时代过去了，市场经济越成熟，越需要冷静思考和科学评估，偏执和走极端的决策不可取。企业运营成本、人力成本的提高是可见的，但把成本添加到消费者头上是万万不可行的！”李茂年的话，似乎明示了一种谜底。

　　１９９７年，济南出现了首家大超市——“世购”，随后是万嘉隆、银座购物广场和大润发。刚开始，华联业态创新就有点追赶的味道。

　　那时，李茂年每周都要去大润发等超市调研，有时一周去两三次。当时大润发等不少超市找到华联，要求租场地开超市。有的出价还相当高，内部有人劝李茂年租给他们，那样可以有一块稳定的收入。“我铁定了心不同意。那时我们就已经意识到，自己必须涉足超市，否则死路一条。”

　　争议下，李茂年坚持自己的判断。

　　２００２年９月份，华联超市嘉华店开张。２００３年５月，华联以１１００万元获得原槐苑广场的１０年冠名权，成为济南第一批出资购买无形资产的企业。９月，１．５万平方米的超市广场店开业，“当时在济南就有点西部商业‘航母’的味道”。西部商圈，也由此成为济南三大商圈之一。

　　２００４年６月，８０００平方米的华联超市舜耕山庄店开业，标志着华联首次走出西部商圈，向东部、南部开始扩张。此后一年多，华联厉兵秣马。到２００６年１月，济南华联连开东方家园等２家店，加快了连锁扩张的步伐。

　　随着２００８年６月６日超市经六路西店的开门营业，华联集团第二个开店扩张的高峰来临，超市章丘百脉泉店、历下店、经十路西店都相继开业。至２００８年底，华联集团百货加超市达到１６家门店，是济南拥有门店最多的商业集团，经营面积达２０万平方米。

　　华联迅速发展，李茂年也面对更大的挑战：小企业靠老板，大企业靠文化。华联的文化体系是伴随着华联的改制而形成的，但改制中依然存在问题，六大弊端依旧存在。步子如何往前迈，依然是一个问题。

危机中，开拓下一个驿站

   “疯狂的扩张事件会让事业回归到零。”李茂年这样说的时候，已经开始面对经济危机下愈加残酷的外来竞争，他称冷静大于行动。

　　２００８年底，家家悦入驻济南。这对济南零售业来说又是一面警钟。于是，有人有点慌。李茂年却很从容，“狼来了的寓言该有一个全新的改版。”

　　那么，今天的济南市场，乃至山东市场的零售业，谁是羊？谁是狼？

　　“本土有自己的优势，外来有外来的资本。”李茂年觉得华联是在比较稳定的发展中。

　　看眼前，济南一商系统曾经的“五朵金花”和几乎所有的批发企业多数已然凋零；放眼望，全国华联５０多家成员单位，或消失，或惨淡；究其因，经营抱残守缺，管理与时不进。关键在哪？抓住自己的优势，平衡心态寻找适合自己的发展道路。

　　“华联接下来要走出山东，已经在考察河北地区市场。”李茂年描绘着华联接下来的发展，目光凝聚。
 

　　经济危机来了，华联放慢了发展的脚步，但无论在何时，华联都没觉得迎面而来的是狼还是羊，它只是按照自己的步伐，发挥自己的优势，应对经济危机。

　　对此，李茂年已整装上阵，他称做厚棉衣棉被，保证现金流畅通，血液正常，减少负债和投资。同时，注重观察市场“完成一部分的市场兼并和重组，在危机中发现机遇，做到尽量不裁员，花钱的地方设卡，赚钱的地方设指标……”