走出青春的“合伙人”——中国式商业分手

　　与《中国合伙人》相比，被传为电影原型新东方的真实故事远比电影呈现得复杂、纠结许多。

　　不只是新东方，“分手”是许多创业团队不得不面对的问题，但又是一个难以启齿的话题，主人公和知情者大多讳莫如深。

　　成功以后是友好地分手，各据一方，相忘于江湖?还是一直捆绑在一起，共同守业直到终老?这是一种选择，也是合伙创业之后必然面对的问题。

　　中国走完青春期

　　电影《中国合伙人》被称作中国当代商业历程的“致青春”，影片结尾的一组照片被解读为向中国“九二派”企业家致敬。《中国企业家》主编牛文文评论“九二派”说，他们是中国现代企业制度的试水者，和之前的中国企业家相比，他们应该是中国最早具有清晰、明确的股东意识的企业家的代表。我们在此怀念那些洋溢着青春的激昂和冲动的创业者，和为那些创业者提供了成长空间的大时代。

　　大致上要到2004年，经营者们才开始发现市场经济对于他们来说的另一面，也就是竞争开始进入了白热化的状态。政府忙着说，产能已经过剩了，企业要着意转型升级。

　　也就是在这个时候，“分手”这个词开始出现在中国的商业生态中。

　　据北大纵横管理咨询公司根据专项调查的结果显示：从组织生命周期理论来看，创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。

　　目前来看，“分手“是几乎每个创业领袖都会遇到的问题，解决的方式会因企业的具体情况，创业者之间的关系而不同。 联想通过赠予股权的方式让创业者无后顾之忧而减轻了让位的阻力;华立用“搓麻将”和保障基金方式巧妙地处理了老人与新人的矛盾;温州的天正集团董事长高天乐“杯酒释兵权”用感情和金钱说服了家族创业者离开自己的岗位;科瑞则用收购其他创业者股权的方式完成了股权的集中。

　　另一方面，从1984年中国范围内大规模出现现代民营公司的雏形开始，到2013年开始转过身来，正好经历了三十年时间，却是一代人完成走上舞台到谢幕历程的时间。

　　仅仅过去了半年时间，我们看到健力宝的创始人李经纬离世;看到了阿里巴巴的创始人马云宣布退休让出CEO的职位;看到在与平安的缠斗中，上海家化的葛文耀宣布“自己也许还有两三年时间”。这些欲言还休的淡出，让我们看到，在中国经济舞台上，一个时代似乎真的已经露出了它的背影。

　　民营企业：“一年合伙，两年红火，三年散伙”

　　一项调查显示，中关村每天新诞生20家公司，但同时又有至少两家公司歇业或散伙。其实，“合伙”为中国的商业形态提供了一种新型人际关系，这种关系由亲友而演变而来，最初往往阳光灿烂，但有可能暗藏杀机，是造成日后的管理复杂化的潜在因素，这种潜在的不利因素甚至可能使合伙企业分化瓦解或彻底崩溃。

　　“一年合伙，两年红火，三年散伙”可以称作家族企业商业分手的总结性经验。在山东，最著名的兄弟式商业分手来自山东神光。孙成刚于1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公司，当时公司的股权结构为，孙成刚50%，孙成旗40%，董琳10%。资金全部由孙成刚垫支。

　　彼时神光证券是山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一，在国内也处于领先地位。孙成刚负责全局和技术，在台前抛头露面，冲冲杀杀;弟弟孙成旗负责管理和业务，在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒，大事小情，兄弟俩商量着来，配合相当默契。

　　然而，2000年6月，孙成旗与董琳的婚礼使事情变得简单又复杂。神光的股权结构变成：孙成刚占50%，孙成旗董琳夫妇占50%。这个结果按说是可以预料和避免的。据神光内部人士透露，公司成立的时候，孙成旗和董琳就已经是恋人。有人说孙成刚不是没有预料到，他的本意就是给兄弟50%的股份。

　　当企业走过初创期，累计资产达到2亿人民币的时候，兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧，孙成刚坚持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入，兄弟间的矛盾不断凸显。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后，造成兄弟双方所占股权都是50%的时候，冲突终于全面爆发。

　　在尝试了多种解决方案未果的情况下，弟弟逼宫，哥哥夺权，直至对簿公堂。最终，经法院调解，孙成旗及董琳将彻底退出。孙成刚收购他们夫妻所持50%股权从而百分之百控股神光，所有款项1320万元在一个月之内付清。

　　据悉，孙成刚在他的著作《新人性》中写家族企业章节时，开头有些奇怪：“首先，要在创业之初，就明晰产权，尽量避免两个人各占50%的股份的情况出现，即使是象征性的，也可以再找2—3人，占哪怕1%的股份，都可以确保最大问题的决策可以通过集体表决来实现。”

　　或许，这正是他与兄弟分手后的一次总结性评论。

　　“万通六君子”的标榜：江湖的方式进入，商人的方式退出

　　调查结果显示，创业伙伴分手的原因中有65.4%的人是因为对企业经营管理的理念不统一而导致的。在创业之初很有创业热情的伙伴们，在经历了几年之后，可能大家的兴趣就会发生转移，这也是不可能再进行合作的原因之一。

　　这当然是有悖合伙之初本意的，但是，对于企业来说，也并不一定是“世界末日”的到来，从另一个角度来看，企业发展到一定阶段，如果管理层变更结果有利于剔除高层决策时的“杂音”，而企业股权分离等则一定是向着股权更清晰，权责更明确方面变化，这一切正是企业管理层走向成熟的标志，进一步讲，如果企业能够顺利渡过变革期，由新的管理层带领可能会走上更好的发展之路。中国不乏因“分”而“长”的案例。

　　在商业意识远未成熟的1990年代，很多民营企业的组织演变和江湖上的帮派没什么区别。万通六君子便是如此，他们凭借彼此的认识和欣赏聚集到一起，又因为“都太有主见”而分开。冯仑在《野蛮生长》一书中写道：“我们这些合伙人合作基础不是钱，而是共同的理想、信念和追求。”

　　在第一次界定合伙人利益关系时，冯仑等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利无别”。大家虽然职务有差别，但利益是平均分配的。在当时，董事长的位置并不重要，大家关注的焦点是法人代表和总经理。大家一致认为，王功权当法人代表和总经理比较合适，于是，法人代表和总经理就由王功权担任。冯仑则担任副董事长(当时董事长职务必须由投资主管单位的人担任)，王启富、易小迪和刘军担任副总。1992年初，潘石屹加入了公司，最初担任总经理助理兼财务部经理，后来也变成副总。

　　与其他民营企业不同，“万通六君子”并非在金钱上产生了矛盾，而是在公司战略和企业管理上发生了不可调和的冲突。但6个人拥有共同的价值观，因为共同理想走到一起，又经历了重重考验，彼此间有着深厚的感情，都不想分开。在《野蛮生长》一书中，冯仑写道：那时我住在保利大厦1401房间，潘石屹住在楼下，我们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。

　　回国后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。虽然是商人方式，但冯仑等人只是对资产进行了大致的分割，并没有锱铢必较，还是保留了传统的兄弟情义。走的人把股份卖给没走的人，没走的人股份平均增加，把手中的某些资产支付给走的人。

　　1995年3月，六兄弟进行了第一次分手，王启富、潘石屹和易小迪选择离开;1998年，刘军选择离开;2003年，王功权选择离开，至此，万通完成了从6个人到1个人(冯仑)的转变。

　　分手后，万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成为了地产界的大鳄，王功权成为了知名的风险投资家，王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。在中国改革开放后的商业史上，万通六君子“以江湖方式进入，以商人方式退出”则成为了中国商业分手史上的一段佳话。

　　专业专注——

　　广发银行隆重推出“生意人卡”

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